小编给大家分享关于平台战略读书心得（共9篇）的范文，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。。 - 素材来源网络 编辑:李欢欢。
下面小编给大家整理的平台战略读书心得，本文共9篇，希望大家喜欢!
篇1：平台战略读书心得
《平台战略》是由著名的经济学教授陈威如和余卓轩所著的，书中由浅入深的探讨了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的概念，并且创新性的研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。首先什么是平台战略，平台战略就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略。
在这个风云变幻的大时代，贸易已经不是粗浅的一买一卖，商业也不再是简单的上游下游。今天的买方，明天可能会摇身一变成为卖方，今天的上游，明天可能就会吞并整个食物链，成为行业霸主。尤其在信息科技的冲击下，今天在行业内呼风唤雨的龙头公司，明天就可能被一个好不相关的组织干掉。世界变化太快，我们需要静下来梳理一下新的商业规则，《平台战略》这本书就是个不错的选择。
平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲打碎了既有的产业链。书中所举的很多我们生活中耳熟能详的商业案例，淘宝网、盛大文学、新浪微博、大众点评网、拉卡拉等等，都是这样情况。比如电子商务之首——淘宝网，它连接了商品卖家和买家，让他们满足了彼此的需求。在“平台生态圈”里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长，如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各方也会促进对方无限增长。
二：该书的重点内容 读完这本书，对我影响比价深刻的主要与以下三个方面：平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路、平台生态圈的竞争。
(1)关于平台生态圈的成长
1、突破引爆点
平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：平
台生态圈的用户必须达到存活的最低”临界数量“。在平台模式中，”临界数量“是平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转与维持。
2、促进用户规模的持续扩大
建立在免费、优惠、体验等条件上的策略是吸引人们首次使用平台的好方法。
3、追求质的提升
以知名用户巩固发展基础 例如，明星加入微博
4、细分市场精耕细作
5、累积双边话语权刺激成长要判别哪方使用者拥有更多的话语权。话语权的基础是规模(”知名用户“例外)。如同天平，左侧增码、右侧也增码，天平总量也会增加。
6、实施定价策略
1)定价一边，影响全局;
2)生态圈的发展阶段 达到引爆点之前补贴策略重要，达到引爆点之后衍生盈利模式
3)产业竞争格局 一方市场若具有”多地栖息“的现象会受价格战影响。
4)朝多元定价发展
7、拟定用户转化策略---引导用户四步骤
1)觉察 最直接的方式是广告
2)关注 网络分享工具，如”Addthis.com“、“Sharethis.com”，提供一个小型网络按钮，可加入博客或网站中。若有访客喜欢网页的内容，轻点按钮，可将内容直接连到社交平台上。
3)尝试
4)行动 付费的关键之一是”支付方式的便捷性与可靠度
8、拟定用户绑定策略----提高转换成本
用户绑定策略可以通过众多形式实现，不同的平台模式有属于自己的方法，其中包括硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等，都可成为留住用户的理由。协助用户在生态圈建立真实的归属感可再用户的潜意识中形成巨大的转换成本。
对于不需要依赖绑定策略的平台生态圈(例如 58同城)，“高度的便捷性”是关键，
(2)平台生态圈的创新思路
1、以“时间”为平台内核模式
近几年流行的真人选秀节目，就是以精心设计的时间轴来推动和演进的。
2、以“地理”为平台内核模式
线下拉卡拉、维络城(打印机放在商城入口处等)。
3、布建实体基础设施
生态圈的成长并非仅是互联网为中心，硬件设备也通亚光可能扮演生态圈发展进程中最关键的角色。例如：拉卡拉、维络城、ipad、kindle、游戏机等。
(3)平台生态圈的竞争
产业的同边效应和跨边效应越高(正向)，出现“赢家通吃”的可能性就越大。比如微软的windows，起点中文等。企业也可以通过创建一个互补的平台来增强正向的同边网络效应，以增强人气。比如淘宝网的支付宝，携程网的点评机制，卖电子书的网站允许用户之间相互“借书”。对于跨边网络效应的平台，平台方应该找到多地栖息的一方，给与优惠，并开出排他性条款，吸引该方入驻平台，另一方也会慢慢进入，从而达到赢家通吃，垄断市场。在线视频网优酷土豆等鼓励上传“用户自创内容”，这促使两方群体的跨边与同边网络效应成功融合
三：该书的优点和不足
优点：在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《引爆点》等。读完陈威如、余卓轩写的《平台战略》，感觉这本书大概也符合这个情况。但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也信手拈来。回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都是实力不俗的。
不足：细细品读，定会发现书中所描述的企业清一色几乎都是互联网企业，所以所谓平台战略也只是基于互联网平台的战略，其对平台的认识也仅限于互联网与信息技术服务商，我认为这是本书的局限性，很难从书中读到什么独立、创新、更具思考与建设性的内容。而《平台战略》这本书基本就属于这类书籍。它告诉我们“平台战略”很好，基本所有新兴大型成功企业都是在搞这个，所以，要想成功，就做平台。但是他忽略了平台之外其他重要的东西，而是反复地举例讲平台战略如何如何的好，我觉得平台战略好是肯定的，举一两个例子就够了，不用通篇都在举例论证，论证完后就结束了，没有给读者留下什么有价值的信息。甚至可能会误导一些人傻钱多的富二代创业者，说不定看完就头脑一热开始要创业搞类似于淘宝的东西。
平台为什么重要，为什么前途似锦，其实几百年前的西方经济学史上就有了相关的信息可寻。在14、15世纪，在农奴制解体过程中，英国新兴的资产阶级和新贵族通过暴力把农民从土地上赶走，强占农民份地及公有地，剥夺农民的土地使用权和所有权，限制或取消原有的共同耕地权和畜牧权，把强占的土地圈占起来，变成私有的大牧场、大农场，这就是英国历史上著名的“圈地运动”。中学课本上读到这些时，当时很不能理解，圈那么多土地有什么用，现在明白了，其实土地就是“平台”，土地是商业活动，特别是工业化与城市化下所有商业活动的载体，在城市化进程中，有限的土地资源与不断涌入的人口、暴增的商业活动形成巨大的供需缺口，自然土地的价格一涨再涨。因此，我理解，所谓平台就是通过强大的先发、资源优势占据某项商业交易载体，并达到一定的垄断地位，且这个载体具有很强的难以替代性，这就是平台，其范围远大于《平台战略》这本书中提到的互联网与信息技术行业。同时搞平台战略不是那么容易的，需具备天时、地利、人和，也正因为此，书中只是反复叫好，却给不出实践指南，因为平台战略是一家企业所掌握的多种资源优势促成的结果，真正起作用的是这些资源优势，而不是垄断行为本身。假设哪天这些资源优势不复存在了(或者因外部环境变化导致某项资源优势转化为劣势)，那么这家企业的垄断地位也就岌岌可危了。
再来举例说明，为什么平台企业的成功不是因为平台本身。淘宝网就是典型的平台型企业，短短十来年时间，创造了中国电子商务与零售业的奇迹，过几天就要在美国上市，据称其将是史上最大IPO。这么成功仅仅是因为它是一个互联网B2C交易平台吗。淘宝的成功离不开以下几个重要因素：1、马云团队的努力以及雅虎与软银的巨额资金支持;2、互联网、个人电脑的普及;
3、网络支付安全经受考验;4、最重要的一点，中国是世界制造业基地，且物流业与基础设施相当发达，人工成本仍然较低——供结面提供了无尽的价廉物美的商品，而城市化进程加速、受教育人口比重不断上升(归功于政府一对多的低成本粗放式高效率的教育模式)、人均收入持续增长，这些因素为需求面提供了无尽的空间。以上四个重要因素中除了第一点资金外，其他都是外部因素。可见，淘宝的成功并不是平台本身的成功，而是多种资源优势下共同作用的结果，甚至有些资源优势不是这家企业的优势，而是企业所在的市场自身所积累并逐步具备的优势。如果淘宝同一时间到印度开这样的公司，给予同样的团队与资金支持，是不可能获得如此成功的，因为印度发展电商的外部环境比中国差非常多。还有一点很重要，如果当初马云背后的金主不是软银也不是雅虎，而是中国的某个财大气粗的私营企业主，结果会怎样，我相信大家都会倒吸一口冷气。
所以在每个商业领域、每个行业都有一些佼佼者，任何行业都可有所作为，不要整天想着做平台，赚暴利，真正的自由市场经济，是不存在暴利行业的。我想说的是，做一家企业，就脚踏实地地做，没有做到行业前三，就不要想着另辟蹊径，你在原有的积累多年的优势领域都做不好，做其他不熟知的领域更是不可能做好，即便它有多吸引人。做人也是如此，在一个正确的方向上脚踏实地地努力前行，终究会结出另你满意的果实。
以上就是我对《平台战略》这本书所做的读书笔记和一些体会。总体看来这本书当属时下比较热门的经管方向的著作。
篇2：平台战略读书心得
什么是平台商业模式?
平台商业模式是指连接两个(或更多)特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。
平台战略最重要的就是打造一个多方共赢的生态环境，并不断成长，直到达成“赢家通吃”的局面。
个人想法：
平台模式的出现应该是在互联网出现之前的，在很久以前就出现了集贸市场这种商业模式。市场吸引各个商家租赁自己的店面，客户因为购物需求来到商家购物;规模越大，品种越多的集贸市场，商家就越多，同时带来的客户就越多。市场的租金和服务费也就更高。集贸市场本身就是一个平台，客户、商家共同形成了多边市场。
现在的超市也有平台模式的存在。
互联网以及移动互联网的引入，对平台模式的影响?
在互联网引入之前，平台模式有地域限制，货币流通限制;所以平台模式的成功往往是在某个地理位置区域内的成功;在某个行业下，可以同时容纳多个不同的平台生存，只要市场和区域足够大。同时行业间的界限也非常清晰，做买卖的就是做买卖，不会去做通信。
互联网让沟通变为随时随地随心;没有了地域限制，支付方式也不再是问题。在一个行业内，只能容纳有限的平台存在，甚至是“赢家通吃”的局面。互联网让世界是平的。
在互联网中，各个行业的界限也不再那么明晰。竞争来自各个方向，需要平台厂家更加快的反应和变革。
互联网能改变平台许多法则，但平台构建的本质不会变。
平台的本质：
平台模式构建与多边市场;以淘宝网为例，“买家”是一边，“卖家”是另外一边，双方互相影响，产生“跨边网络效应”，缺一不可。
平台一般构建与用户无法或缺的市场，如：衣、食、住、行、教育、娱乐、沟通。
平台竞争力的核心点：
(1)跨边网络效应
平台中，各边之间互相影响，促进。“跨边网络效应”是平台存在的前提。
(2)同边网络效应
单边市场人数越多，越容易形成口碑效应，达成爆发性增长。平台价值大多来自于规模。试想下，如果QQ中没有这么多好友，你会继续使用QQ吗?
(3)转换成本
同时提高以上三点，从而击溃竞争对手，渐渐达成“赢家通知”的局面。
加上领导的一句话总结：
平台模式最关键的是付费分与被补贴方的选定，形成网络效应，不断提高转换成本。
篇3：平台战略读书心得
看过《平台战略》之后，忽然就明白为什么好多企业之前都是默默无闻，突然一夜之间就人尽皆知了，这就是平台的力量。现在的企业尤其是互联网企业不单单只做一个你买我卖的传统模式，而是开始搭建一个稳定的，吸纳的平台，一个可以满足多方互动的生态圈。所以在平台搭建之前，它就是在低调的准备阶段。只要平台搭建好了，吸引了足够多的用户，那么就一切都准备就绪，接下来就会见证一个企业如雨后春笋般的发展速度。
平台搭建成功之后，同时就会有多个需求群体的存在。某一个群体的增加都会吸引另一个群体的增加，那么就会促进平台的壮大。(这让我想起来生态圈的制衡能力，比如说草原上的羊的数量增多了，那么狼的数量也会增多，以此来制衡羊群的数量，从而达到平衡，我在想这也可能是为什么大家叫这种企业模式叫生态圈)不过，我们与大自然不同的是，每一个群体的增加都会刺激其他群体的增加，同时又反过来促进本身数量的增加，这是一个良性的循环，不断壮大的过程。而大自然的生态圈只是要稳定在一个水平，允许稍微的上下波动而已。例如本书中提到的起点中文网，它给广大的作者提供了一个可以直接发稿的平台，读者渐渐的积累起来，从而又吸引了更多的作者，更优秀的作品进来。这样一来，源源不断的作品与广大的读者直接互动的同时就促进了起点中文网的壮大，这样的例子在平台企业中比比皆是。
我们云掌柜目前就是在搭建一个客栈的生态圈，包括客栈金融、客栈大学、客栈培训等等。我们要吸引更多的用户来进入到我们的平台上来，平台上的人越多，就会吸引更多的人，将来我们的工作也会越来越容易。而现在，我们刚刚起步，正是处在积累用户的第一步，工作相对而言没有那么轻松。这个时候就需要我们大家一起克服困难，站稳脚跟。世界上没有毫无道理的横空出世。要想把一个企业做大做强，绝对不可能一蹴而就。互联网行业日新月异，竞争和覆盖各种危机并存，我们要把云掌柜打造一个多方共赢的平台生态圈，颠覆或者创造一个新的客栈行业，面临的挑战必定也不小。我们是一支年轻的队伍，我们生来就不怕挑战。我们要一起把云掌柜的平台搭建起来，见证它的成长!
篇4：关于平台战略的读书心得
这本书把传统企业直线型的业务模式和互联网平台型的业务模式根据案例做了很多比较的图表，看了之后确实很清晰，理解起来也容易很多。我是在3月就开了第一家淘宝店，第二年做到了200多万的销量，在当时是非常高的。但是我对淘宝制定的很多针对买家和卖家的规则和政策是不太理解的，后来很长一段时间在传统企业(沃尔玛中国、东方家园、王府井百货)做电商，都会在淘宝和后来的天猫商城开店，那个时候开始才隐隐感觉互联网的平台思路和传统企业的思路很不同。
像沃尔玛和东方家园的模式是将采购回来的商品通过店内运营人员摆到货架，然后消费者到店里买走。商家(卖家)和消费者几乎没有过多接触和了解，多数只能依赖沃尔玛的Retailink系统提供的数据和店内运营的建议对商品进行改进和调整。
在这种模式里做电商构建O2O感觉效率要高很多，毕竟货都在店里自己掌控，难度就是没有形成平台，无论是获取用户还是服务成本都非常高，对人的能力要求也很高，所以电商做得特别慢。看这本书让我深刻感受到平台模式和自营模式之间巨大差异的各个部分，这本《平台战略》归纳整理得特别清晰。
像王府井百货这样的商业地产实际上如果早期能够更理解互联网技术引发的平台模式变革的话，估计也没有天猫什么事了。毕竟王府井百货本身线下就是平台模式，只是由于对平台战略的理解不够透彻，加上之前在传统企业做电商都认为货在自己手上电商才能做起来，包括银泰、王府井线上业务反而采取了自采模式，还建了仓库。线下是平台、线上是自营，两种截然不同的模式，O2O的推进就更加艰难。
《平台战略》除了将平台模式通过互联网、电商、游戏、电视节目等案例清晰地表述了之外，还总结了平台生态圈的机制设计、平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路、平台生态圈的竞争和覆盖竞争。
每个章节都分了很多小点进行了仔细阐述，我在看这本书的过程中，除了回忆起自己在世界500强的沃尔玛、中国零售百强的王府井百货的电商实践外，也引发这两年创业除了继续服务大的零售客户做咨询外，带着团队在社群电商和营销方面的努力。
如我们实践的朦胧意识，一个小小的群、公众号和微博账号，如果你有平台的思维，它们都可以变成平台，而我由于受沃尔玛的职业生涯和早期淘宝卖家的影响过深，平台思维是较弱的，很多之前没有做好的事情和遇到的困惑都在这本书里找到了答案。
当然，作为没有资金、资源，仅有一些经验和才华的知识型小创业者，在不具备平台思维的情况下，最好的选择是静下心来多看书多学习;其次是把自营的事情一点点做好。我的选择是静下心来根据经验和对很多互联网及电商书籍的理解(毕竟从业经历和服务的客户还是很丰富的)，将”商性书院“的课程设计好和带着大家学有所获、学以致用，后续是不是可以平台化，就看我们一起学习的收获有多大了。
如果你是生产产品的，那么考虑把产品质量、产品设计、产品定价做好，在这个基础上学习《平台战略》的知识让你在产品的宣传和销售上，可以更加了解不同的平台对待卖家的方式和政策，制定相应的平台合作策略，从平台那获得最大化的资源，促进品牌的快速成长和提升销售。
篇5：关于平台战略的读书心得
在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《免费》、《紫牛》、《引爆点》等等。
但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。
之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也顺手拈来。
回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都有畅销的潜力。
之所以能提出“平台”这个概念，作者的解释是因为“网络效应”，网络第一次可以让服务提供者直接面对服务使用者，从而得以构建新的商业模式，而一个网络服务应用的人群越多，它就会自我增值，在这个基础上运营平台的企业就可以选择价值链上不同的环节加入平台，并利用汇聚这些环节人群的能量巧妙向其它环节施加影响，使新进入的人群成为商业模式中的“付费者”或者“被补贴者”。
在“平台战略”实施过程中，作者认为关键是：搭建好你的平台机制，这样才能在机遇来临的时候引爆你的多边市场中的某一边，进而获得平台生态圈的话语权。
一旦你成为一个成功的平台，最大的危机来自于：1、现有的模式对社会变化的不适应不敏感;2、其它构建了平台圈的企业跨界渗透。
说说这本书的遗憾吧：
1、商业案例分析的可以更加宏观。本书对出版社观察很多，比如分析了盛大起点中文网，电子阅读器市场，这些观察分为几个案例研讨，但是这些案例其实都有内在联系，作者可以用更加宏观的思维去考虑他们之间的交叉影响，而不是切割成几个部分分析。
2、个别案例分析不够深入，像婚恋市场，求职市场的分析比较深入，但是对新浪微博的分析就非常浅，新浪微博是一个非常好的案例，它搭建了一个平台，却没有构建一个有力的商业模式，在平台实施过程中，它遭遇了很多非经营问题的外力干涉，在中国，这恰恰是实施平台战略的企业都必须迎接的挑战，越是规模大，越是要考虑政商关系对平台的影响，这一层政治经济学，在本书完全不加以介绍，至少在中国，是无法实现本书的结语：打造一个多方共赢的生态圈。
3、平台不过是一类商业模式的概括，即便是侧重平台，本书也应该考虑平台的对立面生存策略，比如“小而美”的生存模式，在互联网时代，是不是一样也有足够的生存空间，当然我们也可以发现，有些小而美的模式，实际上是采取了依附大平台搭建自己的微平台圈的生存模式。在介绍大平台战略的时候，能否在将来更多观察商业微观案例，看看能否提出“大平台的依附生存战略”企业案例分析，这本书会更加全面。
虽然有各种遗憾，但这依然是一本值得一读的商业模式著作。
篇6：关于平台战略的读书心得
我们已经身处平台竞争的时代，各式各样的平台围绕在我们身边，比如便于单位职工相互联系、交流经验的QQ群、日常生活中经常光顾的淘宝、政府单位用于给各个单位发放通知公告的易信、打开手机不停刷新的微信，这些都是一个个平台，连接起你我他，让我们有了另一种看世界的方式。
虽然很多人还不是太熟悉这些事物，但是这些工具却是实实在在影响着我们的生活，仔细想一想，就会感觉到平台对我们的影响，特别是网络平台直接影响了我们的生活和消费方式：买书我们会去当当网看看，买衣服会去淘宝“逛逛”，吃饭会去美团“团团”，旅游会去去哪儿网找找，我 们的衣食住行已经不能脱离开这些平台，离开这些平台，你就会感觉回去了原始状态。
对于邮政企业来说，我们要有这种平台思维，平台连着“付费方”和“被补贴方”，通俗理解来讲就是交易的两端，一端是产品，一端是客户。这种平台思维在代理金融业务方面、分销专业“惠民优选”方面、电子商务“邮乐网”方面、函件数据服务“平台”方面体现的比较全面具体。
伴随着计算机技术和互联网技术的深入应用，金融行业不仅创造了一个全新的电子渠道即电子银行，更为客户提供了难以想象的产品，使得客户能通过电子银行(包括手机银行)购买日常生活用品，甚至可以自己进行投资，购买债券或是基金等，这些功能成为新的吸引点，据此，加强渠道建设是我们提高客户数量和粘度的有效手段和方法，也是我们提高余额和保险的一个必要措施。我们要围绕“合规经营年”主题，牢固树立“合规优先，内控先行”的管理理念，真正将以客户为中心的发展理念贯穿全局，以市场化的思维，创新转型，提升能力，增强实力;以互联网的思维，发挥优势，跨界整合，做强平台;以大数据的思维，强化分析，精细管理，深耕客户，以转型保合规，以转型促发展，以转型推动代理金融竞争实力的提升。
分销的“惠民优选”是连接实物商品和客户的网络平台。我们虽然不能复制Groupon的平台模式，但是我们要有把销量或者客户量做到一定规模的思想。一个网络平台只有用户达到一定的数量后才有产生盈利的可能，这叫突破引爆点，达到了这个点才能获得利润。如何达到突破引爆点?这值得我们深思。借力“邮掌柜”系统大力推进的契机，“惠民优选”项目搭载至该系统中，发展使“邮掌”系统的商户为服务专员，利用便民服务站、三农服务站等邮政广泛的社会渠道资源，进一步促进“惠民优选”项目在农村区域内推广。
数据库作为函件的核心业务，支撑着邮政商函市场，搭载着我们的客户和“客户的客户”。我们要在认真分析任丘市场动向的基础上，抓住数据库综合服务平台建设不放松，通过加强培训、数据整合、数据“清洗”、与第三方合作、更新扩充数据库容量和类型等手段，不断提升邮政数据库服务的能力和水平，积极搭载客户专业服务平台。21世纪，平台无处不在，我们不能拒绝它，而要拥抱它，为我所用才能无往不利。
篇7：平台战略读书心得体会
平台战略读书心得体会篇三
这本书把传统企业直线型的业务模式和互联网平台型的业务模式根据案例做了很多比较的图表，看了之后确实很清晰，理解起来也容易很多。我是在3月就开了第一家淘宝店，第二年做到了200多万的销量，在当时是非常高的。但是我对淘宝制定的很多针对买家和卖家的规则和政策是不太理解的，后来很长一段时间在传统企业(沃尔玛中国、东方家园、王府井百货)做电商，都会在淘宝和后来的天猫商城开店，那个时候开始才隐隐感觉互联网的平台思路和传统企业的思路很不同。
像沃尔玛和东方家园的模式是将采购回来的商品通过店内运营人员摆到货架，然后消费者到店里买走。商家(卖家)和消费者几乎没有过多接触和了解，多数只能依赖沃尔玛的Retailink系统提供的数据和店内运营的建议对商品进行改进和调整。
在这种模式里做电商构建O2O感觉效率要高很多，毕竟货都在店里自己掌控，难度就是没有形成平台，无论是获取用户还是服务成本都非常高，对人的能力要求也很高，所以电商做得特别慢。看这本书让我深刻感受到平台模式和自营模式之间巨大差异的各个部分，这本《平台战略》归纳整理得特别清晰。
像王府井百货这样的商业地产实际上如果早期能够更理解互联网技术引发的平台模式变革的话，估计也没有天猫什么事了。毕竟王府井百货本身线下就是平台模式，只是由于对平台战略的理解不够透彻，加上之前在传统企业做电商都认为货在自己手上电商才能做起来，包括银泰、王府井线上业务反而采取了自采模式，还建了仓库。线下是平台、线上是自营，两种截然不同的模式，O2O的推进就更加艰难。
《平台战略》除了将平台模式通过互联网、电商、游戏、电视节目等案例清晰地表述了之外，还总结了平台生态圈的机制设计、平台生态圈的成长、平台生态圈的创新思路、平台生态圈的竞争和覆盖竞争。每个章节都分了很多小点进行了仔细阐述，我在看这本书的过程中，除了回忆起自己在世界500强的沃尔玛、中国零售百强的王府井百货的电商实践外，也引发这两年创业除了继续服务大的零售客户做咨询外，带着团队在社群电商和营销方面的努力。
如我们实践的朦胧意识，一个小小的群、公众号和微博账号，如果你有平台的思维，它们都可以变成平台，而我由于受沃尔玛的职业生涯和早期淘宝卖家的影响过深，平台思维是较弱的，很多之前没有做好的事情和遇到的困惑都在这本书里找到了答案。当然，作为没有资金、资源，仅有一些经验和才华的知识型小创业者，在不具备平台思维的情况下，最好的选择是静下心来多看书多学习;其次是把自营的事情一点点做好。我的选择是静下心来根据经验和对很多互联网及电商书籍的理解(毕竟从业经历和服务的客户还是很丰富的)，将”商性书院"的课程设计好和带着大家学有所获、学以致用，后续是不是可以平台化，就看我们一起学习的收获有多大了。
如果你是生产产品的，那么考虑把产品质量、产品设计、产品定价做好，在这个基础上学习《平台战略》的知识让你在产品的宣传和销售上，可以更加了解不同的平台对待卖家的方式和政策，制定相应的平台合作策略，从平台那获得最大化的资源，促进品牌的快速成长和提升销售。
看了平台战略读书心得体会的读者还看了：
篇8：平台战略读书笔记
平台战略读书笔记
《平台战略》是的一本书，由中国人自己撰写，用大量本土案例诠释商业模式。接地气，有逻辑。编者最近翻阅此书，颇受教益，因为他往往用很清晰的表述说出你肚子里的那点意思。
平台战略模式指：连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。如亚马逊kindle连接书商和读者，交易平台(淘宝，甚至市集)连接买卖双方，安卓连接手机商、软件开发商、用户和广告主。
一个成功的平台并非仅是提供渠道和中介服务，精髓在于打造完善，成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。
以下为书内容的核心摘录：
1、产业链从单边向多边重组。以出版业为例，原产业链为：作者-经纪人-出版社-印刷厂-经销商-零售商-读者。每一个上层都需要为讨好下级而努力。而如起点
中文这样的网络阅读平台直接连接作者群和读者群，两方互相影响，互相成长，包括群体的数量和作品的数量，同时，价格，速度等都有明显的进步。
2、平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。如不用来往的一个原因是微信上已经建立了更完善的关系网。
3、摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。如书店不好做，但是诚品书店善用房地产平台，以书店的品牌引流，引入美食街、艺术设计商店等，类似的还有宜家，KFC。
4、分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。
5、激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。(同边即同一群体，如淘宝买家相买家;跨边即不同群体，如买家相对卖家)。书中举例开心网抓到了“转帖”、“发表观点”、“投票”等引爆了网络效应。
6、建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，如招聘平台来了一个发一个征婚广告。
过滤的方法有：实名注册，用户彼此监督举报
7、设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的.增加，因为平台的各方是互相促进，被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。(备注：还有一个是可以先花投资人的钱，如滴滴打车补贴用户，京东负利润流血快跑，不过作者整书没有提到任何关于融资方面的事情)
8、补贴方的选择：
a、对金钱敏感方，如注册送20元;
b、成长边际低的群体，如盛大文学的读者群体，增加人数对平台的成本为0;
c、同边网络效应为正向的，如你身边每多一个人注册微信都会带动你更加会注册微信;
d、多地栖息可能性高的群体(即没有粘性)，如滴滴打车PK快的打车;
e、现金流汇集困难的群体，如论坛收广告主的钱比用户难收集;
9、赋予用户归属感。个人建议参考《参与感》
10、平台模式对于用户“边”的定义，要求具有开放性的特质。如苹果的硬件商不属于平台的“边”，安卓的属于。因为苹果的硬件商是由苹果决定的，不是开放的。
11、平台盈利的前提是平台的生态圈达到一定规模，建议从平台还没有规模前就收集用户的信息。
12、平台盈利模式：一种为跨边网络效应所引起的两股强大需求，在它们中间彼此带来满足前设立关键收费关卡(增值服务);另一种通过数据收集分析，创造多层级的价值。(第二个书中举例为高朋说服商家低于成本价团购，其实最终目的不是该产品的销售，而是做了一次广告。)
13、平台创立后，如何引爆网络效应(跨越临界点的鸿沟)，平台连接双边市场后，该优先发展哪一边。
a、在平台还没有达到网络效应的时候，应该提供“非网络效应的价值”，以期积累到网络效应爆发的临界点。如免费、优惠、体验。
b、以知名用户巩固发展基础，如微博最初以大V带动。
14、耕耘细分市场。一个成长平台企业若没有打造出细分配对渠道的框架，很可能被新进的竞争者侵蚀掉某一细分市场。如淘宝建立电器城，服装，旅游等;
15、累积双边话语权刺激双边成长。平台话语权的提升取决与能否使乙方群体吸引到一定规模的另一方群体，能否为特定用户提供更好的赢利机会。如淘宝对卖家的话语权是吸引足够的买家，而对买家的话语权为有各种产品。
16、实施定价策略。制定定价策略时需要考虑：
a、对一边群体的定价策略会影响其他群体;
b、平台生态圈的发展阶段;初步分引爆前与引爆后，引爆前补贴比较重要。
c、产业竞争格局;如对手免费会对你的定价影响。
17、拟定用户转化策略4步骤：察觉、关注、尝试、行动。如发现淘宝、浏览、购买，让这个步骤流动的更好，甚至加速。
18、拟定用户绑定策略
——提高转换成本部分：
a、互相建立关系，如SNS;
b、投入时间和心力，如建立了一年的博客;
c、投资硬件设备，如购买了Xbox(虽然发现很多游戏不支持);
d、商机损失，如淘宝卖家不敢流走;
——非转换成本部分：
e、平台服务的品牌、方便性、效果;
19、平台生态圈的创新思路，时间、位置、硬件;时间如好声音，经过选秀、比赛、好声音后的选手包装;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(个人认为这一章没实质内容，带过)
20、平台竞争：赢家通吃。赢家要求：高度的跨边网络效应，高度的同边网络效应，高度的转换成本。核心为提高这三个的效应，排除限制;
21、平台生态圈覆盖战争——跨界战争：
a、威胁无处不在，认为在既定产业结构里做好自己的角色便能利于不败之地是一种过时的想法;
b、核心是利润池——即从哪里挣钱;
c、保护自己的利润池;
d、攻击对方的利润池，分散自己的利润池;
e、平台企业遭受覆盖时，可以采取和覆盖着相匹配的商业模式，吓阻对方。如ipad上可以读书攻击到了kindle，kindle出了kindle fire攻击ipad。
f、异业结盟。
篇9：金一南：大国战略【读后感I读书笔记I读书心得I简介】
国家战略问题如何定位？中美对决何时方休？
中日冲突渊源何在，何去何从？
大变局下中国周边安全如何布局？
台湾问题如何解决？这是世界视野下，中国所面临的最迫切性挑战，更是以不回避的态度发出最直面的权威声音。国防大学著名教授，畅销书作家金一南携手乔良等专家，对大国战略强力发声。大国有战略，高层有布局！
